Бизнес расстановка

В расстановке мы работаем с актуальным запросом заказчика. В ходе расстановки проявляются скрытые конфликты, напряжения организации. Информация об организации проясняется и структурируется. Заказчик выходит на уровень принятия решений, получает для себя ответ на вопрос вида: Что мне сделать, чтобы …. (повысить прибыльность бизнеса, выйти на новый рынок, повысить лояльность персонала, выйти на новый уровень и т.д.)

Управленческая проблематика, с которой работает бизнес расстановка:

Сложность прогнозирования и долгосрочного (стратегического) планирования.

Система управления является  нелинейной и многофакторной — простые методы экстраполяции (будет так, как было раньше) не работают. Изменения внешней среды (законодательство, появление новых технологий, конкуренты, изменения на рынках и т.д.) или внутренние изменения (реорганизация, оптимизация, автоматизация, ввод новых продуктов и т.д.) оказывают сильное воздействие на компанию, которое сложно просчитать обычными линейными методами.

Руководитель не видит всю систему управления целиком (нет панорамного видения).

Руководитель эмоционально вовлечен в процесс, занимается ручным управлением,  оперирует отдельными блоками на коротком временном горизонте. За счет такой настройки внимания не видит всей картины, не способен посмотреть на объект управления со стороны.  Руководитель несколькими управленческими уровнями отделен от «земли», часть информации на этих уровнях блокируется, руководитель начинает жить в «воздушном замке». Новый руководитель приходит в компанию и перед ним стоит задача сбора информации о том, чем ему нужно будет управлять и быстрой интеграции в компанию.

Неверные управленческие решения.

Руководителю сложно заранее оценить все последствия того или иного решения. Решения принимаются в условиях дефицита времени и информации, зачастую интуитивно, риски не просчитываются. Исправление и корректировка последствий неверно принятых решений отнимает много денег и времени.

Растущие транзакционные издержки и потери.

По мере усложнения системы (из-за ее роста или достижения стадии зрелости) растут затраты на «бюрократию» и внутреннюю политику, т.е. затраты, которые не создают ценность для клиента. Бесконечные согласования, совещания, разработки внутренних регламентов и политик, пересылка документов между департаментами и подразделениями  и т.д. непроизводительно расходуют ресурсы и делают систему хрупкой и подверженной стресс воздействиям внешней среды.

Саботаж и сопротивление изменениям.

В ситуациях, когда меняется организационная и управленческая структура, меняется продуктовая линейка, меняются бизнес-процессы, планы и показатели эффективности, внедряется новая IT система, сменилась управленческая/исполнительская команда, даже очевидные и переназревшие изменения саботируются сотрудниками.  В ходе проведения изменений обостряются все «хронические» болезни компании, увеличивается текучесть персонала, снижается мотивация и вовлеченность, что приводит к серьезному снижению показателей.

Неучтенные кадровые и системные риски.

Противоправные действия со стороны сотрудников (воровство, мошенничество, откаты, проведение сделок через подконтрольные компании-прокладки, махинации с финансовой отчетностью, внутренний сговор, работа одновременно в нескольких конкурирующих компаниях), а также любые другие действия, способные нанести вред компании: например, разглашение сотрудниками конфиденциальной информации, конфликты, халатность, блокирование важной информации, замалчивание проблем, «круговая порука».

Недополученная прибыль.

Компания «проходит мимо денег», не зарабатывает там, где могла бы. Это относится и к созданию дополнительных продуктов и услуг, которые могли бы быть легко монетизированы, и к получению новых клиентов с минимальными затратами на контрактинг и к получению дополнительной маржи на уже существующих продуктах и клиентах.

Конфликты в управленческой команде.

Ситуация, когда между топ-менеджерами возникают разногласия как по текущим вопросам (в силу разного межфункционального видения), так и по вопросам будущего развития компании. Членам управленческой команды сложно договориться и достичь консенсуса, в том числе в силу разного видения того что происходит в компании. Нет инструмента для согласования этого видения, т.к. одни и те же же слова из стратегического плана понимаются очень по-разному. Также конфликты могут возникать из-за изменения личных мотивов и приоритетов членов управленческой команды.

 

Бизнес расстановка позволяет увидеть, понять и изменить:

Систему управления компанией. Для эффективной реализации стратегических и тактических задач компании. Для отладки бизнес-процессов и разделения зон ответственности. Для систематизации и упорядочивания работы подразделений. Для безболезненного проведения изменений в компании. Для композиции управленческих команд.  Для повышения лояльности сотрудников к компании и руководству.

Формальную и теневую структуру компании. Для своевременной диагностики и нейтрализации влияния антилидеров и «серых кардиналов». Для профилактики конфликтов в управленческой команде и деструктивных межфункциональных взаимоотношений.

Динамику и тренды развития ситуации в компании. Для повышения качества управленческих решений. Для стратегического планирования. Для своевременного начала процессов изменений.

Риск-карту компании. Для формирования антирисковой программы. Для облегчения постановки задач службе безопасности, финансистам и службам по работе с персоналом. Для обеспечения мониторинга нежелательной активности внутри и вовне компании. Для формирования систем резервирования по ключевым сотрудникам (уход которых ставит под угрозу бизнес). Для профилактики воровства и саботажа.

Карту информационных связей. Для управления информационным полем и неформальными информационными потоками (слухами) в коллективе. Для облегчения кросс-функциональных взаимодействий. Для качественной коммуникации корпоративных ценностей. Для минимизации потерь в структуре, подразумевающей двойное подчинение (матричная, проектная структура).

Карту вовлеченности персонала.  Для прогнозирования и профилактики снижения производительности труда и текучести персонала. Для проверки воздействия новых мотивационных инструментов  (в т.ч. материальных: премии, бонусы, система KPI). Для оценки влияния корпоративной среды, психогеографии и стратегии развития на вовлеченность персонала. Для того, чтобы сделать систему мотивации в компании более эффективной и сбалансированной.

Внутриполитическую карту. Для облегчения влияния на политику внутри компании. Для оптимизации работы с группами влияния внутри компании. Для продвижения изменений не директивными методами. Для формирования внутренней структуры балансов, сдержек и противовесов. Для усиления своей лидерской позиции.