Статьи про управление

Меня часто спрашивают, в чем отличие топ-менеджера от руководителя среднего звена? Как стать топ-менеджером? Достаточно ли для этого просто терпеливо ждать, когда освободится место наверху и "высочайшим повелением" получить очередную звездочку на погоны или есть другие способы? Отвечая на этот вопрос, придется затронуть целый комплекс управленческих вопросов, которые без своевременного ответа превращаются в управленческие проблемы. 

Эту статью я хотел бы посвятить использованию кейсов в практике отбора, оценки и обучения персонала – мультифункциональной методике, которая позволяет не только более качественно провести отбор и оценку сотрудников, но и повысить качество адаптационного обучения. 

"Новый управляющий спрашивает у зама: – Сколько человек работает в компании? – Я думаю, процентов пятьдесят..." Наверное, нам хотелось бы в такой ситуации найти тех, кто не работает и уволить (универсальная антикризисная мера). Но это далеко не единственный способ повышения эффективности управления в компании. Есть еще, как минимум, семь. Представим нашего сотрудника в виде некоего "синего ящика" (обычно в системных моделях говорят "черного", но в данном контексте это будет слишком трагично :)) и рассмотрим, что мы имеем на входе в этот синий ящик и на выходе. 

Практически в любой культуре встречаются пирамидальные структуры – Древний Египет и Майя, Индия и инки, христианские храмы, царский трон на возвышении, или мавзолей, с вершины которого правители смотрят на проходящий внизу народ или войска. По многим параметрам пирамида – универсальная модель устройства современного общества. Для этой модели характерны следующие признаки: чем выше – тем меньше людей вокруг и дальше видно, чем выше – тем сложнее туда попасть и сложнее удержаться, чем выше – тем дольше и больнее падать. 

Древняя мудрость гласит: "Государь две вещи всегда должен сохранять за собой – суд и финансы". Как показывает практика, это очень верно и для современных условий российского бизнеса. О том, как устроена вершина пирамиды власти в компании читайте в продолжении статьи. 

Как в любой живой культуре, среди современных российских управленцев существует множество мифов, верований и легенд. Происхождение части этих мифов покрыто мраком, часть пришла вместе с переводной западной, сомнительного качества литературой по управлению, часть активно внедряется тренерами и консультантами. Осознанно, как подготовка рынка к продаже определенных решений, или неосознанно, поскольку сами консультанты тоже люди и так же имеют свои убеждения и верования. Часть этих мифов сравнительно безвредна и даже забавна. Часть мифов, бытующих на среднем управленческом уровне, повышает эффективность управления. Часть эту эффективность сильно снижает, влияя на принимаемые нами решения.

Как в любой живой культуре у современных российских управленцев существуют множество мифов, верований и легенд… Предупреждение: следующий текст может быть небезопасен для ваших убеждений.

Работу с организацией пространства изучает психогеография и феншуй. В рамках этого изучения накоплен определенный исследовательский материал, сделаны выводы, облеченные в практические рекомендации и принципы построения пространства под различные задачи.

Иногда в компаниях встречается «гиблое место» - это такая должность, с которой бегут люди. Обычно туда очень сложно подобрать сотрудника, а когда он подобран и вроде бы все хорошо, начинается странное – он либо постоянно болеет или очень быстро уходит и все начинается сначала. И хорошо если это одно такое место, хуже, если это целый отдел, магазин или филиал.

Любая организация более связна внутри, чем снаружи. Т.е. количество и качество связей внутри организации выше, чем то, что связывает ее с внешними агентами (клиентами, подрядчиками, поставщиками и т.д.) Если это не так, организация будет разваливаться, расплываться.

Можем ли мы сделать что-то с рабочей средой, в которой сотрудник находится 8 и более часов в день для того чтобы его эта среда питала необходимыми эмоциональными ресурсами (или по крайней мере не так быстро их съедала) и ему не требовалось постоянное введение внешних стимуляторов?

Интересная задача из разряда управление конфликтами, с которой мы разбирались в ходе одного из тренингов – что делать с конфликтом на рабочем месте. Дано – небольшая компания, женщина-гл. бухгалтер конфликтует практически со всеми, кто с ней по долгу службы общается. Формальная причина – неправильно или не вовремя оформленные и сданные документы, чуть глубже – одиночество и нереализованность в сфере отношений. Вопрос – что делать?