Синий ящик управления

«Новый управляющий спрашивает у зама:
– Сколько человек работает в компании?
– Я думаю, процентов пятьдесят…»


Наверное, нам хотелось бы в такой ситуации найти тех, кто не работает и уволить (универсальная антикризисная мера). Но это далеко не единственный способ повышения эффективности управления в компании. Есть еще, как минимум, семь. Представим нашего сотрудника в виде некоего «синего ящика» (обычно в системных моделях говорят «черного», но в данном контексте это будет слишком трагично :)) и рассмотрим, что мы имеем на входе в этот синий ящик и на выходе. 


На выходе мы, как правило, ожидаем получить конкретный результат: произведенный продукт, услугу, сделанную работу, имеющую измеримую ценность. Причем, мы, как управленцы, хотели бы получать постоянное увеличение, рост этого показателя – растущие объемы производства, увеличение объемов продаж, улучшение качества обслуживания и т. д. Тем более, как показывают исследования, производительность труда в нашей стране все еще в разы отстает от США и Западной Европы. (Не случайно на национальном уровне уже говорится не о росте ВВП, а о росте производительности труда). Таким образом, на выходе мы хотим получать результат не X, а 2Х или 3Х (а Владимир Владимирович хотел бы к 2020 году 4Х).

Синий ящик управленияТеперь давайте рассмотрим, что на входе и как мы можем повлиять на результат.

Входящий поток 1– те ресурсы, которыми мы обеспечиваем сотрудника (средства производства в экономической теории) – оборудование, сырье, материалы, транспорт, компьютеры, программное обеспечение, информация, рабочее место – все то, что необходимо для работы.

Входящий поток 2 – это управляющее воздействие 
– приказы, команды, инструкции, распоряжения, поставленные задачи, планы.

Входящий поток 3 – деньги (с момента отмены рабства, к сожалению многих работодателей, сотрудникам приходится платить).

Входящий поток 4 – нематериальные стимулы – поток эмоциональных воздействий (похвала, признание со стороны руководства, отношения внутри коллектива, порицание, чувство единой команды и т. д.).

Часть руководителей верит, что основной ресурс изменения эффективности и производительности в совершенствовании ресурсной базы (способ 1) – новое, более совершенное оборудование, качественное сырье, автоматизация процессов, новое программное обеспечение, информация (клиентские базы, данные внешних и внутренних маркетинговых исследований, конкурентной разведки), инновационные нано- и прочие технологии. Поэтому они вкладывают деньги и силы в изменение этого компонента системы.

Есть те, кто видит основной ресурс в изменении и совершенствовании управляющего воздействия (способ 2) – обучение среднего и высшего управленческого звена навыкам управления, качественное стратегическое и тактическое планирование, делегирование полномочий, система мониторинга и контроля.

Способ 3 – «Бабло побеждает зло» – может быть реализован через внедрение системы KPI и привязку результатов вознаграждения к результатам работы (т.е. мы обещаем сотруднику: будет 2Х – будет больше денег).

Способ 4 – при индивидуальной работе это в чем-то похоже на дрессировку: лучше результат – похвалили, план не выполнен – поругали. А в групповом контексте мы работаем с корпоративной культурой, когда источником этих приятных или неприятных переживаний становимся не столько руководитель, сколько весь коллектив и компания. Методы: внутренние соревнования (которые дают чувство победы, успеха лидерам и чувство разочарования проигравшим, а всем вместе азарт борьбы), корпоративные мероприятия (чувство единения, совместного свершения, и переживания в неформальной части), элементы социального пакета, которые дают чувство защищенности (например, медицинское страхование), заботы о детях, о здоровье сотрудников, признании их заслуг. Сюда же относится то «светлое будущее», которое мы обещаем сотрудникам и тот «общий враг», которым мы их пугаем.

Но даже эти 4 способа воздействия (и сотни вариантов их реализации) не единственные – мы можем, например, уволить этот «синий ящик» и на его место поставить «зеленый треугольник» (более квалифицированного сотрудника) и результат изменится (способ 5).

Или обучать наш «синий ящик»новым технологиям и навыкам работы, пока он не станет «желтой трапецией» и не выдаст новый, необходимый нам, результат (способ 6).

Или вспомнить о том, что этот сотрудник является частью цепочки создания стоимости, частью бизнес-процессов компании и начать воздействовать на связи между сотрудниками – транзакционный менеджмент, совершенствование внутренних коммуникаций, реинжиниринг бизнес процессов, изменение организационной структуры, реорганизация (способ 7).

Мы также можем начать воздействовать на внешнюю среду (способ 8) – больше вложили в рекламу, т. е. оказали воздействие на конечных потребителей – те стали больше покупать и производительность продавцов выросла. Или увеличили размер «откатов» и получили увеличение продаж. Там же, во внешней среде находятся наши партнеры, поставщики, дистрибьюторы, государственные органы, клиенты, конкуренты.

Компания и отдельные люди есть нелинейная система, зачастую сложно спрогнозировать, как изменение одного из параметров отразиться на результате. С другой стороны у каждого из нас есть свой привычный арсенал приемов воздействия, обусловленный нашим опытом, убеждениями или привычками.
Если раньше низкая производительность труда во многих компаниях перекрывалась высокой маржинальностью бизнеса, ростом рынка и доступностью дешевых денег (взяли кредит, купили за 2 рубля, продали за 4, на эти 2 процента и живем), то сейчас вопрос повышения производительности действительно становится вопросом выживания компании на пост-кризисном глобальном рынке и времени на адаптацию к этим новым условиям остается все меньше.

Вопросы для размышления:

Ставите ли Вы задачу изменения результата Х? Во сколько раз?

На этот вопрос зачастую отвечает способ постановки планов на будущий период. Какие бывают варианты?
Вариант первый: берем план прошлого периода, добавляем 20, 30, 40 процентов и ставим подчиненным. Те первое время пищат и сопротивляются, а потом берут под козырек и берутся за дело. Для растущих рынков это долгое время было достаточно уместной моделью, когда основной прирост Х обеспечивался не внутренними изменениями, а ростом рынка. То есть мы, по сути, выступали как пассивный потребитель тех благ, которые обеспечивались влиянием внешних факторов: например, ростом цен на нефть или повышением благосостояния населения, или более легкой доступностью кредитных инструментов для наших потребителей. И основная задача у нас была суметь переварить излишки ресурсов растущих рынков.

Вариант второй: стратегическое планирование, когда мы закладываем определенный рост на перспективу 5-10-15 лет, в т. ч. и производительности труда, на определенный процент (редко превышающий 20-30%) как измеряемого и контролируемого параметра, а потом стараемся его обеспечить в условиях изменяющейся внешней среды (т. е. здесь мы выступаем как более активное начало по отношению к рынку и собственной компании) Это характерно в большей степени для бизнеса, который уже прошел этап структуризации и регламентации, в котором действуют такие инструменты, как управленческий учет, бюджетирование, многие бизнес-процессы прописаны. В этом случае мы таким же образом планируем определенные изменения, которые должны обеспечить выполнение плановых показателей.

Вариант третий, когда мы ставим задачу изменения результата Х в 3, 5, 10 раз. В этом случае добиться поставленных целей без качественных изменений системы невозможно. И бизнес после проведения этих изменений очень мало похож на то, чем был до их начала. Меняются люди, система, оргструктура, иногда даже сфера бизнеса. Т.е. мы, имея понимание рынка и определенные ресурсы (знания, технологии, деньги, людей) создаем фактически новый бизнес.

Какие из восьми перечисленных способов для Вас наиболее привычны?

За какой инструмент мы хватаемся в первую очередь при известии, что упали продажи? Мы меняем мотивационную схему для продажников? Или разгоняем весь отдел и набираем новых сотрудников? А, может, проводим тренинг по продажам? Или вызываем для серьезного разговора руководителя отдела продаж? Или вкладываемся в рекламу? Или повышаем «откатный» бюджет? А если это не помогает, как мы поступаем дальше? И даже если мы используем большинство этих методов, то в какой последовательности? Или все одновременно? И, ошеломленные таким комплексным воздействием сотрудники, тут же повышают производительность и выполняют план?

Что мешает использовать другие способы? 

Как правило, наши привычки и наши убеждения. По каким-то причинам мы считаем те или иные способы более «правильными», мы научены их использовать. Может быть, у нас был опыт, что первый способ сработал лучше, или принес нужный результат и теперь мы считаем этот способ наилучшим решением для любой ситуации. Или в той компании, где мы начинали свою трудовую деятельность, именно такой способ считался наиболее действенным, и теперь мы неосознанно продолжаем работать в той же компании и использовать те же инструменты. Ограничивать нас могут также неумение пользоваться незнакомым инструментарием и разного рода страхи (новизны, потери контроля, потери ресурсов, изменений сложившегося статус-кво, страх ошибки и т. д.).

Как Вы узнаете об их эффективности/ неэффективности?

Оптимальное и наилучшее сочетание способов воздействия может быть найдено либо эмпирическим путем (методом проб и ошибок) – зачастую довольно затратный способ перебора сотен вариантов воздействия и тысяч вариантов их сочетаний. Либо с помощью динамического моделирования управленческой системы (методы: бизнес-композиция, социальное моделирование, вероятностное и рисковое моделирование), которые позволяют снизить риски и затраты, связанные с изменениями. Эти технологии позволяют также подобрать оптимальную дозировку разных компонентов для комплексного воздействия на систему.

Каковы «цена пробы» и «цена ошибки» при проведении изменений Вашего бизнеса? 

Сложность работы с живыми системами, к которым можно отнести бизнес, состоит в том, что если изменения начаты, то привести систему в первоначальное состояние невозможно, кнопка «отменить» не работает. Если вы отрубили человеку правую руку, то даже если пришить ее на место то шрам и «осадочек» останутся. (Отсюда, наверное, русская пословица «семь раз отмерь, один отрежь»). Соответственно встает вопрос не только о том, к чему хорошему могут привести изменения, но и о понимании стоимости и последствий их проведения, а также просчета рисков, связанных с изменениями. Часто говорят, что большинство изменений гибнет на стадии внедрения (по статистике более 80%) с другой стороны, возможно, это не так уж и плохо: будь они доведены до конца, они могли бы погубить бизнес; и слава богу что те, кто их проводил оказались неэффективны и система смогла себя защитить («если больной хочет жить – медицина здесь бессильна»). Именно поэтому настолько важно моделирование проведения изменений и прогнозирование поведения системы после их внедрения.