Синий ящик управления

“Новый управляющий спрашивает у зама:
– Сколько человек работает в компании?
– Я думаю, процентов пятьдесят…”


Наверное, нам хотелось бы в такой ситуации найти тех, кто не работает и уволить (универсальная антикризисная мера). Но это далеко не единственный способ повышения эффективности управления в компании. Есть еще, как минимум, семь. Представим нашего сотрудника в виде некоего “синего ящика” (обычно в системных моделях говорят “черного”, но в данном контексте это будет слишком трагично :)) и рассмотрим, что мы имеем на входе в этот синий ящик и на выходе. 


На выходе мы, как правило, ожидаем получить конкретный результат: произведенный продукт, услугу, сделанную работу, имеющую измеримую ценность. Причем, мы, как управленцы, хотели бы получать постоянное увеличение, рост этого показателя – растущие объемы производства, увеличение объемов продаж, улучшение качества обслуживания и т. д. Тем более, как показывают исследования, производительность труда в нашей стране все еще в разы отстает от США и Западной Европы. (Не случайно на национальном уровне уже говорится не о росте ВВП, а о росте производительности труда). Таким образом, на выходе мы хотим получать результат не X, а 2Х или 3Х (а Владимир Владимирович хотел бы к 2020 году 4Х).

Синий ящик управленияТеперь давайте рассмотрим, что на входе и как мы можем повлиять на результат.

Входящий поток 1– те ресурсы, которыми мы обеспечиваем сотрудника (средства производства в экономической теории) – оборудование, сырье, материалы, транспорт, компьютеры, программное обеспечение, информация, рабочее место – все то, что необходимо для работы.

Входящий поток 2 – это управляющее воздействие 
– приказы, команды, инструкции, распоряжения, поставленные задачи, планы.

Входящий поток 3 – деньги (с момента отмены рабства, к сожалению многих работодателей, сотрудникам приходится платить).

Входящий поток 4 – нематериальные стимулы – поток эмоциональных воздействий (похвала, признание со стороны руководства, отношения внутри коллектива, порицание, чувство единой команды и т. д.).

Часть руководителей верит, что основной ресурс изменения эффективности и производительности в совершенствовании ресурсной базы (способ 1) – новое, более совершенное оборудование, качественное сырье, автоматизация процессов, новое программное обеспечение, информация (клиентские базы, данные внешних и внутренних маркетинговых исследований, конкурентной разведки), инновационные нано- и прочие технологии. Поэтому они вкладывают деньги и силы в изменение этого компонента системы.

Есть те, кто видит основной ресурс в изменении и совершенствовании управляющего воздействия (способ 2) – обучение среднего и высшего управленческого звена навыкам управления, качественное стратегическое и тактическое планирование, делегирование полномочий, система мониторинга и контроля.

Способ 3 – “Бабло побеждает зло” – может быть реализован через внедрение системы KPI и привязку результатов вознаграждения к результатам работы (т.е. мы обещаем сотруднику: будет 2Х – будет больше денег).

Способ 4 – при индивидуальной работе это в чем-то похоже на дрессировку: лучше результат – похвалили, план не выполнен – поругали. А в групповом контексте мы работаем с корпоративной культурой, когда источником этих приятных или неприятных переживаний становимся не столько руководитель, сколько весь коллектив и компания. Методы: внутренние соревнования (которые дают чувство победы, успеха лидерам и чувство разочарования проигравшим, а всем вместе азарт борьбы), корпоративные мероприятия (чувство единения, совместного свершения, и переживания в неформальной части), элементы социального пакета, которые дают чувство защищенности (например, медицинское страхование), заботы о детях, о здоровье сотрудников, признании их заслуг. Сюда же относится то “светлое будущее”, которое мы обещаем сотрудникам и тот “общий враг”, которым мы их пугаем.

Но даже эти 4 способа воздействия (и сотни вариантов их реализации) не единственные – мы можем, например, уволить этот “синий ящик” и на его место поставить “зеленый треугольник” (более квалифицированного сотрудника) и результат изменится (способ 5).

Или обучать наш “синий ящик”новым технологиям и навыкам работы, пока он не станет “желтой трапецией” и не выдаст новый, необходимый нам, результат (способ 6).

Или вспомнить о том, что этот сотрудник является частью цепочки создания стоимости, частью бизнес-процессов компании и начать воздействовать на связи между сотрудниками – транзакционный менеджмент, совершенствование внутренних коммуникаций, реинжиниринг бизнес процессов, изменение организационной структуры, реорганизация (способ 7).

Мы также можем начать воздействовать на внешнюю среду (способ 8) – больше вложили в рекламу, т. е. оказали воздействие на конечных потребителей – те стали больше покупать и производительность продавцов выросла. Или увеличили размер “откатов” и получили увеличение продаж. Там же, во внешней среде находятся наши партнеры, поставщики, дистрибьюторы, государственные органы, клиенты, конкуренты.

Компания и отдельные люди есть нелинейная система, зачастую сложно спрогнозировать, как изменение одного из параметров отразиться на результате. С другой стороны у каждого из нас есть свой привычный арсенал приемов воздействия, обусловленный нашим опытом, убеждениями или привычками.
Если раньше низкая производительность труда во многих компаниях перекрывалась высокой маржинальностью бизнеса, ростом рынка и доступностью дешевых денег (взяли кредит, купили за 2 рубля, продали за 4, на эти 2 процента и живем), то сейчас вопрос повышения производительности действительно становится вопросом выживания компании на пост-кризисном глобальном рынке и времени на адаптацию к этим новым условиям остается все меньше.

Вопросы для размышления:

Ставите ли Вы задачу изменения результата Х? Во сколько раз?

На этот вопрос зачастую отвечает способ постановки планов на будущий период. Какие бывают варианты?
Вариант первый: берем план прошлого периода, добавляем 20, 30, 40 процентов и ставим подчиненным. Те первое время пищат и сопротивляются, а потом берут под козырек и берутся за дело. Для растущих рынков это долгое время было достаточно уместной моделью, когда основной прирост Х обеспечивался не внутренними изменениями, а ростом рынка. То есть мы, по сути, выступали как пассивный потребитель тех благ, которые обеспечивались влиянием внешних факторов: например, ростом цен на нефть или повышением благосостояния населения, или более легкой доступностью кредитных инструментов для наших потребителей. И основная задача у нас была суметь переварить излишки ресурсов растущих рынков.

Вариант второй: стратегическое планирование, когда мы закладываем определенный рост на перспективу 5-10-15 лет, в т. ч. и производительности труда, на определенный процент (редко превышающий 20-30%) как измеряемого и контролируемого параметра, а потом стараемся его обеспечить в условиях изменяющейся внешней среды (т. е. здесь мы выступаем как более активное начало по отношению к рынку и собственной компании) Это характерно в большей степени для бизнеса, который уже прошел этап структуризации и регламентации, в котором действуют такие инструменты, как управленческий учет, бюджетирование, многие бизнес-процессы прописаны. В этом случае мы таким же образом планируем определенные изменения, которые должны обеспечить выполнение плановых показателей.

Вариант третий, когда мы ставим задачу изменения результата Х в 3, 5, 10 раз. В этом случае добиться поставленных целей без качественных изменений системы невозможно. И бизнес после проведения этих изменений очень мало похож на то, чем был до их начала. Меняются люди, система, оргструктура, иногда даже сфера бизнеса. Т.е. мы, имея понимание рынка и определенные ресурсы (знания, технологии, деньги, людей) создаем фактически новый бизнес.

Какие из восьми перечисленных способов для Вас наиболее привычны?

За какой инструмент мы хватаемся в первую очередь при известии, что упали продажи? Мы меняем мотивационную схему для продажников? Или разгоняем весь отдел и набираем новых сотрудников? А, может, проводим тренинг по продажам? Или вызываем для серьезного разговора руководителя отдела продаж? Или вкладываемся в рекламу? Или повышаем “откатный” бюджет? А если это не помогает, как мы поступаем дальше? И даже если мы используем большинство этих методов, то в какой последовательности? Или все одновременно? И, ошеломленные таким комплексным воздействием сотрудники, тут же повышают производительность и выполняют план?

Что мешает использовать другие способы? 

Как правило, наши привычки и наши убеждения. По каким-то причинам мы считаем те или иные способы более “правильными”, мы научены их использовать. Может быть, у нас был опыт, что первый способ сработал лучше, или принес нужный результат и теперь мы считаем этот способ наилучшим решением для любой ситуации. Или в той компании, где мы начинали свою трудовую деятельность, именно такой способ считался наиболее действенным, и теперь мы неосознанно продолжаем работать в той же компании и использовать те же инструменты. Ограничивать нас могут также неумение пользоваться незнакомым инструментарием и разного рода страхи (новизны, потери контроля, потери ресурсов, изменений сложившегося статус-кво, страх ошибки и т. д.).

Как Вы узнаете об их эффективности/ неэффективности?

Оптимальное и наилучшее сочетание способов воздействия может быть найдено либо эмпирическим путем (методом проб и ошибок) – зачастую довольно затратный способ перебора сотен вариантов воздействия и тысяч вариантов их сочетаний. Либо с помощью динамического моделирования управленческой системы (методы: бизнес-композиция, социальное моделирование, вероятностное и рисковое моделирование), которые позволяют снизить риски и затраты, связанные с изменениями. Эти технологии позволяют также подобрать оптимальную дозировку разных компонентов для комплексного воздействия на систему.

Каковы “цена пробы” и “цена ошибки” при проведении изменений Вашего бизнеса? 

Сложность работы с живыми системами, к которым можно отнести бизнес, состоит в том, что если изменения начаты, то привести систему в первоначальное состояние невозможно, кнопка “отменить” не работает. Если вы отрубили человеку правую руку, то даже если пришить ее на место то шрам и “осадочек” останутся. (Отсюда, наверное, русская пословица “семь раз отмерь, один отрежь”). Соответственно встает вопрос не только о том, к чему хорошему могут привести изменения, но и о понимании стоимости и последствий их проведения, а также просчета рисков, связанных с изменениями. Часто говорят, что большинство изменений гибнет на стадии внедрения (по статистике более 80%) с другой стороны, возможно, это не так уж и плохо: будь они доведены до конца, они могли бы погубить бизнес; и слава богу что те, кто их проводил оказались неэффективны и система смогла себя защитить (“если больной хочет жить – медицина здесь бессильна”). Именно поэтому настолько важно моделирование проведения изменений и прогнозирование поведения системы после их внедрения.



Бизнес расстановка

Бизнес расстановка

В расстановке мы работаем с актуальным запросом заказчика. Бизнес расстановка проявляет скрытые конфликты, напряжения организации. Информация об организации проясняется и структурируется. Заказчик выходит на уровень принятия решений, получает для себя ответ на воп...

Главная

Здесь Вы найдете большое количество тренингов и курсов для руководителей среднего и высшего звена.  Каждый тренинг,   консалтинговую  или расстановочную  сессию можно заказать для проведения в корпоративном формате. Тренинг будет максимально адаптирован п...
Курс: Лидерство

Курс: Лидерство

Курс Лидерство это развитие и подготовка лидеров - одна из ключевых задач для выживания любой крупной системы: местного сообщества, корпорации, отрасли, страны. Структура, которая не формирует собственную лидерскую элиту будет управляться чужой. Для небольших ком...
Тренинг Эмоциональное лидерство и навыки влияния

Тренинг Эмоциональное лидерство и навыки влияния

Тренинг Эмоциональное лидерство и управленческая эффективность дают в сумме те качества, которые отличают успешного руководителя от прочих. Взаимодействие людей в организации может быть как открытым, так и скрытым, манипулятивным. Многие люди чувствуют, что по...
Тренинг Лидерство, Власть, Ответственность

Тренинг Лидерство, Власть, Ответственность

Хорошие  управляющие не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей. Р. Уотермен Тренинг Лидерство, Власть, Ответственность позволяет научится управлять коллективом так, чтобы с Вами хотели работать. Быть лидером для других, быть лидером для себя.  Для директоров и руководителей отделов, служб, компаний, Топ-менеджеров, а также тех, кто стремится ими стать.
Лидерская программа "Вожак"

Лидерская программа "Вожак"

Лидерская программа "Вожак" -  это тренинговый интенсив, задача которого – помочь активным и целеустремленным людям  в сложных условиях современного бизнеса, для этого – предоставить нужные знания, помочь сформировать навыки, необходимые для эффективной работы и реализации себя.
Курс: Личная эффективность

Курс: Личная эффективность

Что такое личная эффективность в разных контекстах – бизнесе, творчестве, карьере, построении отношений с близкими людьми? Как понять, насколько я эффективен? Удачно выйти замуж, стать директором компании, создать яркое событие в культурной жизни – достаточно ли это...
Тренинг Системное мышление

Тренинг Системное мышление

В результате прохождения тренинга Системное мышление участник: Обладает системным видением ситуации с позиции сверху helicopter view. Сталкиваясь с комплексными задачами, способен понять ситуацию на концептуальном уровне. Умеет ...
Тренинг Стратегическое мышление

Тренинг Стратегическое мышление

Стратегия - это выбор, который приводит к последствиям. Многие компании успешно работают в периоды относительной стабильности, спокойствия окружающих условий, низкого уровня конкуренции за ресурсы. Всё меняется, и подобные условия не будут вечными. В современном мире изменения происходят очень быстро, поэтому для компании, действительно желающей существовать долгое время, необходимо постоянно задумываться о её будущем в чем может помочь Тренинг Стратегическое мышление.
Тренинг Планирование и организация работы

Тренинг Планирование и организация работы

Тренинг Планирование и организация работы позволяет сформировать навыки, необходимые руководителю: Умение четко формулировать стратегические, тактические, оперативные  цели, определять ключевые задачи, критерии эффективности. Умение расставлять приоритеты в задачах. Умение грамотно ранжировать дела по степени важности и срочности. Умение распределять ресурсы, планировать в среднесрочной, краткосрочной перспективе. Умение делегировать задачи и полномочия, контролировать выполнение задач. Овладение инструментами сетевого планирования для реализации проектов. Овладение инструментами результато-ориентированного планирования.
Тренинг Управление конфликтами

Тренинг Управление конфликтами

Тренинг управление конфликтами. Цели: Отработать пошаговую технологию опознавания и разрешения конфликтных ситуаций. Развить коммуникативные компетенции участников для взаимодействия с разными типами людей. Сформировать эффективные стратегии поведения в сложных и конфликтных ситуациях. Освоить и закрепить в тренинговых упражнениях набор практических инструментов из арсенала профессиональных коммуникаторов. Дать участникам качественную обратную связь и рекомендации по поведению в конфликтных ситуациях.
Тренинг Жесткие и статусные переговоры

Тренинг Жесткие и статусные переговоры

Тренинг Жесткие и статусные переговоры даст системное видение всех этапов переговоров от подготовки до завершения. Акцент будет сделан   на развитие коммуникативной гибкости, необходимой для противостояния манипуляциям и жесткому прессингу с другой стороны, а также для проведения переговоров со «сложными» переговорщиками. Все тактические и коммуникативные приемы будут отрабатываться на реальных переговорных кейсах взятых из различных бизнес-отраслей.
Тренинг Управление временем

Тренинг Управление временем

Тренинг Управление временем позволит  лучше: Анализировать свой рабочий день с точки зрения эффективности его организации. Ставить цели и планировать их достижение с учетом необходимых ресурсов. Расставлять приоритеты и распределять усилия между повседневной  работой и долгосрочными задачами. Отыскивать   скрытые мотивационные резервы. Знать и использовать внешние инструменты для организации собственной работы (приложения и программы).
Тренинг Навыки проведения презентаций и публичных выступлений

Тренинг Навыки проведения презентаций и публичных выступлений

Тренинг Навыки проведения презентаций проходит в интенсивном тренинговом формате, с помощью практических упражнений и ролевых игр мы отрабатываем различные аспекты создания и проведения презентаций. Мы разберем основные страхи, мешающие эффективно проводить презентации, зададим стандарты подготовки к проведению презентаций. Участники пошагово пройдут весь процесс создания собственной презентации и получат квалифицированную обратную связь по ее проведению.
Курс: Навыки управления

Курс: Навыки управления

Курс: Навыки управления - это тренинговые программы для руководителей среднего звена (начальник отдела, службы, департамента). Основная задача на этом уровне – управление своими подразделениями: подбор людей, обучение, планирование, постановка задачи, обеспечен...
Тренинг Ключевые навыки руководителя

Тренинг Ключевые навыки руководителя

Тренинг Ключевые навыки руководителя. Задачи: Сформировать понимание, какие навыки и компетенции нужны на различных уровнях управления. Провести самодиагностику в соответствии с представленными системными моделями управленческих компетенций. Научить видеть узкие места и ограничения применяемых методов управления. Обучить умению лучше разбираться в людях для формирования более качественной управленческой команды. Освоить инструменты руководства сотрудниками с учетом их уровня профессионального и личностного развития. Сформировать глубокое понимание мотивов и потребностей людей и умение на них воздействовать. Повысить качество управленческих решений. Освоить подход к управлению через создание системы управления.
Тренинг Целеполагание и делегирование

Тренинг Целеполагание и делегирование

Тренинг Целеполагание и делегирование специально разработан для руководителей, ежедневно сталкивающихся с необходимостью постановки целей, организации работы, мотивации и контроля деятельности  персонала. Как сделать так, чтобы сотрудники работали с полной отдачей, как правильно осуществлять контроль и оценивать исполнение задачи, как понять, готовы ли они для выполнения более сложных задач – эти вопросы ежедневно волнуют руководителей различных уровней.
Тренинг Управление изменениями

Тренинг Управление изменениями

Тренинг Управление изменениями о том, как использовать период изменений для повышения эффективности работы своего коллектива. Какие стадии проходит внедрение изменений, и с какими психологическими защитами на каждой из стадий придется столкнуться руководителю.  Как управлять процессами внутри коллектива, построить высокофункциональную структуру и подобрать оптимальный сбалансированный состав команды. На примерах из практики управления в среднем и крупном бизнесе мы сформируем и отточим эффективные стратегии взаимодействия с рабочими коллективами в период проведения реструктуризации и внедрения новых стандартов выполнения бизнес-процессов. Участники смогут не только получить инструментарий для самостоятельной работы, но и обсудить в ходе тренинга в формате рабочих групп важные для всех вопросы, обменяться опытом, и получить обратную связь от коллег и от тренера по поводу своих локальных кейсов изменений.
Тренинг Секреты мотивации персонала

Тренинг Секреты мотивации персонала

Тренинг Секреты мотивации персонала о том, что бизнес делают люди.  Люди не роботы, к сожалению, или к счастью. К сожалению, потому что у них нет инструкции по пользованию, нет единой кнопки, на которую можно нажать, чтобы человек «включился», и часто непонятно как его и где применить. К счастью, потому что только люди умеют делать невозможное, могут поднимать провальные проекты, творить и создавать то, чего раньше не было. Мы поработаем над тем, как суметь активировать этот потенциал, направить его в интересах дела.